比特网ChinaByte1月18日消息（王允） 2007的脚步还没有走远，我们已然迎来了2008年的首个盛会——1月16日上午九点整，以“瞰盛世 铸发展 舞新篇”为主题的IBM论坛2008在北京召开。来自全国千余位行业企业领军人物、行业专家和学者共聚一堂，对全球化趋势和中国机遇的大局处着眼，从前沿科技和创新实践的细节思考，共同探讨如何实现中国企业的持续发展之路，在全球挑战下获得成功。在下午以“通过业务转型实现企业发展”的分论坛一中，IBM全球企业资讯服务部、全球人力资本咨询团队大中华区的总经理黎化民向来宾们解析了高适应性人才团队的构建基因。
黎化民先生从“人”的角度阐述了企业在各种创新中人所发挥的力量，他在演讲中提到：
“瞰盛世、铸发展、舞新篇，前面两位同事介绍了我们需要创新的业务战略，需要无边界的组织架构，如果其他的同事在这个会场上可能还会强调，还需要整合高效的流程，需要统一采购，建立快速相应的客户关系管理，需要信息化，等等需要很多。这些需要看上去如此的不同，涵盖了很多方面，但是它们有一个共同的地方，这些需要从设计到实施到后期的维护乃至不断的升级，都离不开人。
毛主席老人家说过一句话“只有人民才是创造世界历史的真正动力”。放在现在企业环境里，我们是不是可以从另外一个角度来解释这句话，“只有员工才是帮助企业实现未来业绩的真正的重要资产”。我们在这个分会场最后一个话题就来聊聊人的话题。
人的问题在中国谈了几千年，现代企业制度在过去十年每年都会出现在党和政府工作报告里，以人为本的观念现在在越来越多企业的领导人讲话、年报，甚至企业的宣传手册中看到。但是今天主要的议题是分享站在全球的角度，在人力资源管理的最新实践。借助2008年全球人力资本研究主要观点的发布来谈这个话题。
谈到对人的管理，谈到人才在现代企业中的实践，IBM是有资格的。这种资格源于，IBM不光是以人为本这个信念的笃信者，同时，我们也是这个信念积极的倡导者、实践者，我们自己也是受益者。IBM在全球不同的市场，从北美到欧洲、到亚太，乃至到中国，在过去若干年连续被评为最佳雇主，被评为最佳企业公民，在组织排列上连年获得前三甲，在前三甲里面IBM是唯一不变的，其他的两甲每年都有所调整，IBM始终在过去三年位居前三。IBM是全球被评为发展领导人才第一的公司，我们的CLO(首席学习官)被评为年度的全球范围内知名企业的学习官。凡此种种，说明一个问题，IBM在人力资源管理上的实践受到了全球广泛的关注和极高的尊重。
我们有一个团队主要把IBM这些好的实践希望在全球范围内能够带给我们的客户，带给我们的合作伙伴。中国我们很大一块业务就是把IBM人才管理的最佳实践介绍给中国的企业，帮助企业在人力资源上进行转型，从而提高企业的核心竞争力，加速企业的成长。这些荣誉和光环从不同的程度上反映出IBM在人力资源管理的成效，我自己也有比较深的体会，在这里跟大家分享。
还记得我到IBM上班的第一天，秘书把我引进到办公室带到办公区，帮我找了一个办公席位，是一个开放式的办公桌，我曾经在前一家公司是有自己的办公室，到那里觉得像我这样级别的人应该有自己的办公室，结果没有。看到旁边坐的是我的老板，心理得到了一些安慰。又过了一段时间听说，IBM整个采取的是移动办公，大中华区14000多名员工只有三个岗位有自己的办公室，甚至我们的最高领导人，我们的董事长和总经理都没有自己的办公室。我一听，心理又平衡了许多。那拥有办公室的岗位是哪三个呢，因为今天我讲人力资源，大家很自然的想到人力资源，如果在另外的场合回答会很多样，比如说CFO肯定有办公室。但是我们这三个办公室一个是律师，两个是HR，HR占了两间办公室，一个是HR总监办公室，一个是HR中负责薪酬的经理。由此可见，IBM在人力资源管理上是一个楷模，我们是一个实践者，内部人力资源管理在公司内部受到重视的程度由此可见一斑。
第二，我们在人才管理上的实践。我到公司不久前参与了一个内部企业文化调研、企业氛围调研，或者叫员工满意度调研，这个调研持续了几周时间，我自己参与了其中的一些访谈和研讨。印象很深的是员工的士气空前高涨，大家作为一名IBM的员工，那种成就感和归属感是发自内心的，不是装出来的。尽管是自己内部人做的调研，因为IBM太大了，发现很多人并不认识、并不了解，平常工作并不接触，这种访谈和交流相信大家是愿意把自己真实的想法贡献出来。调研有很多方面，从领导力到流程，到挑战和机会、到激励和反馈、到团队合作、到HR的管理、到综合的员工满意度，七大方面有四项是绿灯，而且满意度极高。只有略有微词的是IBM的管理制度太严格了，会给员工带来不变。其他的方面满意度非常高。
我自己也经历过一些企业，像IBM这样的员工满意度在我过去工作的单位中，在我过去接触的客户中是很少见的，我们现在在通过我们这样一个平台，人力资本管理咨询组织，跟我前面两个同事一样，他们一个是侧重组织、一个侧重战略，我侧重人力资源的管理。我希望把IBM这些成熟的方法、实践分享给中国的企业。
回到今天的主题，2008年我们发布了《全球人力资本研究调研》，有三个主要的发现，是三种关键力量驱动企业从更加高的高度思考如何打造最佳的队伍。一个是年龄结构，第二，打造高适应性员工团队的挑战，第三构建战略性HR的挑战。后面的重点会集中在第二和第三点。
第一点，前面谈到了全球化，全球范围内是老龄化，但在中国，整个社会是老龄化，但是在企业社会里，特别是市场发育比较迅速的行业，和处在市场变革前端的企业行业老龄化不是一个挑战，相反年轻化是一个挑战。我们现在有一个客户，正在进行长期转型，员工达到8500多人，转型之初我们做了一个简单的调研，其中有一个数据点是这个企业的年龄结构，结果出来以后我们自己的印象都很深，99.9%的员工年龄在40岁以下，我们把25岁到45岁每五岁作为一个年龄段划分，相同的企业我们要作对比，在国际上相同的企业在各个年龄段的分布是相对来讲比较平均的。但在这个企业40岁以下的员工占到99.9%，我相信这种情况看其他的市场化发育比较充分的企业，这种现象还会举出很多，年轻化倒是我们一个很大的挑战，年轻化会带来如何培养技能，如何培养未来的领导人、如何培养未来的经理人带领这个年轻的团队保持企业不断的成功，保持企业的竞争力和活力。这些观点在后面做一一介绍。
在座的有我们过去的朋友和客户，这个调研是在过去的2-7月份，我们在全球40个国家400多家企业里对人力资源总监进行访谈，我们组织这样的调研是每两年一次，有史以来，这个结果的发布第一次放在中国上海，是在去年的10月19号，中文版的出笼是三周以前的事情，今天对于在座的各位来说是中国版的第一批听众。这次调研由于前面设计规划的原因，中国企业参加的并不多，只有15家，我们注意了行业的代表性、注意了地域的代表性，注意了企业规模的代表性，注意了企业生命周期的代表性，这次调研的发现也给了我们很大的鼓励，希望在以后的调研里能够鼓励更多的中国企业来参加。
调研反映在四种关键能力，一是企业里面需要有一个可以迅速响应外部市场变化的高适应性的员工团队。第二，指导每个员工应用变化并产出业绩的有效的领导力。第三，整合的人才管理模式。第四，如何有效的运用信息化帮助企业提供富有战略洞察的人力资源战略。
第一，建立高适应性的员工队伍。调研发现，只有14%的企业相信员工队伍有相当的能力适应变化，换句话说，86%的企业在这方面做得不足。这方面做得好的企业提出三个可以跟大家分享的能力：第一，要能够有效的预测未来的技能需求。企业发展很快，今天的技能有可能支撑今天的成功，但不一定支撑未来的成功，支撑未来成功的技能、知识、能力应该是什么，这是企业应该普遍予以关注的，也是企业现在普遍感到薄弱的地方。第二，在企业内部配置资源的能力。本地企业相对来讲容易一些，如果是一个规模企业，企业在全球范围内竞争，不光有业务板块的问题，还有地域的问题，如何在公司范围内，在更大的舞台上合理的配置资源，这对很多企业来讲是一个很大的挑战。第三，在整个企业里进行有效的协作，在人的层面上进行合作，如何有效的提高是企业一个关键的能力。
为了提升这些能力，通过这个调研也提出了一些建议。比如，建立可以预测未来技能需求以满足企业的战略需求，企业和规范的技能管理、员工档案和其他社会网络培养跨部门、跨地域调动企业人才资源的能力。鼓励通过各种横向的组合，业绩考核导向在日常的运营中加强协作。
领导力是现在很多企业里认为存在差距的地方，我们用的是“领导力赤字”，领导力严重的短缺和不足，体现在领导的各个层次上，上到最高的领导层，到中层管理人员再到基层的管理人员，普遍的领导能力的缺乏。超过75%的企业认为培养未来的领导力方面存在困难，在亚太地区和传统的制造业显得尤为突出。
上个月我参加了一个小范围内新书的发布活动，作者是中石化人力资源部副主任，邀请了中组部、中宣部、团中央和国资委的很多代表，主题是用核心能力考核培养国企的领导者。过去有德、能、勤、技、廉，这是国资委指导的指标。现在随着时代的发展，与时俱进还要有一些新的指导企业考核领导人的指标体系，这本书里进行了尝试，得到了大家广泛的好评和高度的认可。在新书发布活动中方方面面都做了精彩的发言，我作为一个与会者的感受是，在中国关注领导力的问题，一是大家非常关心，这确实是在人力资源管理上一个普遍的挑战。二是，关心的重点多是在领导力的考核上，当然考核是一个很大的难点，如何找到考核的新方法，如何更加量化、更加客观、更加具有代表性、更加公正科学反映出一个领导人的业绩。考核延伸了一下是为了选拔后备干部，为了选拔未来的领导者，是为了在领导岗位上做一些新的调配和安排。我们的调研结果和以后的建议其中一条“强调领导力的培养”，人才的选与留，选拔和考核，大家关注点比较多，真正难的是领导人的培养，十年树木、百年树人，培养是长期的工作，这一点恰恰在现实的企业运营里受到的关注不是太足够。索性的是现在越来越多企业已经感受到这一点，我的业务人力资源管理咨询下面有五大板块，其中在领导力的培养这个业务上现在超过业务总额的40%，可见这个话题在市场上是受到高度欢迎，但是接受程度还不够，中国还有更大的潜力使这一块得到更大的提升。
问卷涉及到很多的话题，把一个中国的话题拿出来做分享。在中国培养有很多手段，包括教育、轮岗、培训，其中有一个手段是导师制，我们特别要提出来，而且通过比较发现很有意思，在中国有73%的人认为导师制，也就是师傅带徒弟的方式是培养后备人才很有效的办法，相比其他国家这种方法40%的使用率要高得多。这一点可以从几方面解读，一方面是中国的人文环境或者说我们的传统文化比较习惯于师徒，在后备领导的培养是人认人的。另一方面，也从体系化建设的角度反映出我们的不足和落后。没有一种规范、系统的培养体系去培养未来的领导，去培养未来的中高级管理人员，才会造成认为导师制是更加有效的方法。相反通过轮岗、EMBA班、脱产学习那样的方式也有效，不如导师制更直接。
第三，解析人才密码。这里谈到调研的发现，一是员工流动率，员工的流动率普遍较高，特别是在中国，今年是改革开放三十年，上一代强调从一而终，在一个企业里在一个工作上从参加工作干到退休是正常现象，现在我们看这些年轻的大学毕业生，四年里换五个工作，十年里换八个工作的现象越来越多，也就是说人员流动在加快，现在多起来的是跨地域的流动，原来的流动是在同城之间，现在动不动就孔雀东南飞，跑到上海、华东，十五年前是跑到上海和深圳。这种流动多起来了。这是一种普遍的现象，中国和国外的差距并不是很大，但是这里有发现。相对于技能相关问题，员工的吸引和保留的优先程度在下降。过去我们讲人才管理，经常讲选、育、用、留，很多的精力花在绩效考核和薪酬管理上，所谓的“留”和“激励”上花的时间很多。回到领导力的培养上，我们在培养上花的精力相对的弱一些。但是从全球调研普遍发现，现在员工吸引和保留的优先程度在下降，相反如何通过一种有效的手段，一种有效的机制去加快、加速企业里技能的提高和培养，能力的培养，通过这次调研明显的跟两年前的调研结果有很大的不同，过去两年大家对这种有效培训的重视程度在提高。
相应的建议包括引入混合式的学习，借助员工关系管理和流程吸引和保留员工。员工的吸引和保留始终是人力资源管理一个主要的目标和挑战，通过今年的调研我们又跟上一次调研作对比，今年的调研也很有意思，从吸引和保留这两个角度来看，起重要作用的前三位要素：企业正面的形象、品牌;企业良好的记录;新的或者有挑战性的职责。保留员工的要素中，排在第一位是新的或者有挑战性的职责，员工已经在公司了，如何吸引他不断的做下去，要给他新的挑战、新的机会、新的岗位、新的职责。第二位是清晰的职业升迁机会，在公司能看到下一步是什么。薪酬在吸引员工上排在第五位，在保留员工上薪酬还是排在第三位。其他的包括企业价值和个人价值的有机结合，工作和生活平衡的能力，培育特殊技能的机会，学习的机会和特殊的经历以及与同事共事的机会。
这里做了一个对比，同其他国家相比，中国企业在吸引员工上的要素显示出了差异。中国人是重品牌的，这种品牌不光表现在消费领域，在择业上也体现出对品牌的关注。80%的受访者在员工吸引上品牌因素非常重要，这一点在其他国家只有50%。和某个经理或者一群同事共事的机会，中国比国外的平均水平高得多，中国是20%，国外是4%，中国是一个讲究人际关系的社会，中国对情的讲究有更大的传统背景。“企业在自身转型上有良好记录”，中国和国外有很大的差距，中国占13%，国外是43%。这个报告发布以后有很多媒体和我们交流，有一个媒体问我们，为什么中国企业在自身转型良好记录的指标上和国外企业有很大的差别。我马上回答，中国的改革开放时间还不久，我们现在企业还都很年轻，很多企业还没有过大规模转型的经验，包括并购，虽然有不少企业已经上市，一个在中国上市的企业和国外上市的企业相比，上市时间不过十年的事情。相反在国外比较重视企业转型的成功记录，代表着这个企业更加稳定、更加成熟，这一点跟我们的文化背景也有不同。在美国，如果发布一个红色警告，说某一个地区现在处于高危状态，不管是自然还是恐怖袭击，美国人很听话很多人就会放弃这个地区，所谓危邦不入、乱邦不居，但是中国人往往是探险精神、冒险精神更强，越是不让去的地方越要去。某种程度上可以看出中国在这些问题上的回答和国外还是有很大的差距。
通过员工分析驱动企业的成长，这里谈了战略，更多谈的是信息化的问题。从信息化的角度来讲，中国和世界上的其他企业差别不大，全球范围内在信息化上我们现在都处在一个起步阶段，只有6%的企业回答他们在日常管理中运用数据和信息制定管理决策。相应的建议是，希望更加重视信息化，提高企业的运营。
有一个高端的ERP厂商和我们进行过交流，这是一个全球性的公司，在中国ERP已经实施的八百家左右，他们有一个自己的调研，ERP的实施有的搞生产管理、有的搞财务，也有搞供应链的，实施产品的企业里面，用HR模块的不到10%的厂家，这也印证了在HR的信息化上，相对于生产管理、物流管理现在普遍处在比较初级的阶段。好的地方是，中国这次参与调查的企业代表数量有限，很多企业从理念和观念上是高度认可经营战略和员工战略上的联系，这一点我们要比全球的情况普遍回答得好得多。
前面从四个角度谈报告的主要发现，小结是：提高员工队伍的有效性，构建高适应性的员工队伍，应该是企业整体高管团队的责任，并非仅仅依靠HR来完成。
IBM在HR的管理受到了广泛的尊敬和效仿。我曾经和IBMHR大中华区的总监聊天的时候，我问他，你认为IBMHR管理最成功的地方是什么，她回答是，最重要的是我们People manage，即人人都是人事经理，或者说业务部门的经理同时也是人力资源的经理，人力资源绝对不光是HR部门的事情，也是所有业务部门的事情，甚至到考核、晋升、奖金的发放，HR起的作用是顾问、协调，只是一个工具的提供者，标准的制定者，真正的执行落实在业务部门上。
需要基于人力资源数据和信息的变化调整我们的行动，需要整合和系统性的方法。实践中看到很多企业开始关注HR，但实际上采用的是由点到线到面的思路和做法，开始做HR提升的时候先做绩效或者薪酬，人力资源的整体提升或者整体效能的发挥一定是一个系统的整合，如果只是就一点来讲往往很难达到预期的效果。
HR组织再过去几年着力提升配合企业战略的能力。传统的HR，重在去看是一种被动的、响应型的，HR在我们需要的时候提供支持，现在更加强调他们主动的发现机会，注重其中潜在的人力资本的风险。过去，他们是以其对需求的反映衡量价值，现在看他们解决问题的能力衡量价值。过去看HR，他们对应的业务更多的是软方面，人的态度情绪的变化如何调配之类的软方面，新HR倡导的理念应该是和其他业务部门一样，使用数据导向，以事实为基础的方法。人力资源传统来讲认为是HR部门的责任，新的观念是HR和业务部门的经理共同面对去解决HR的问题，当然还有信息化，原来HR部门拥有所有的信息，现在强调这些信息应该在经理、HR甚至员工本人之间要进行合理的使用和分享。
建立战略性的HR能够有效的帮助企业开源节流，企业经营的目标不外乎是开源节流这四个字。从业务创新到收入的增长，HR如何来支持是构建一个灵活基础设施和降低成本，通过共享服务、通过全球协调资源，通过一线经理的支持，通过数据和流程的整合，真正帮助企业在员工队伍转型，在投入和价值回报上达到一个卓越。我们强调根据IBM服务中国市场的经验，我们总结出六个“正确”。正确的人，在正确的时间，放在正确的岗位，以正确的岗位职责、正确的工作态度和正确合理的成本，如果这几项都能达到正确，应该可以预期有一个正确的绩效，或者说正确的回报。这是整个战略性HR的一个着力点和一个归宿。”
确实，人是决定事情能否成功的重要因素，无论什么企业都不能忽略人在企业中的强大作用。
